苏垦金桥深入贯彻落实集团党委关于国企改革深化提升工作部署，主动出击迎接亏损治理挑战，全面推行全员销售激励措施，动员全体在岗员工加入粮油业务销售团队，打破传统营销壁垒，激发全员潜力，助力企业实现改革目标新蜕变，步入良性发展新轨道。一季度粮油销售收入1003.43万元，较上年同期增长416.14%，实现“开门红”。
充分发挥制度激励在推动粮油规范经营中的“牛鼻子”作用，制定采购、销售、库存、门店轮岗、物流等系列管理制度，促进公司粮油业务规范化、标准化运营。修订完善销售鼓励激励、产品价格管理等实施办法，促使每位员工在公平的环境中发挥最大潜力。调整部门设置，将“3部1室1分公司”整合为“2部1室”，新设立资产经营管理部，集中精力开展粮油销售和资产盘活，将公司接近半数的员工向市场化拓展倾斜。探索业务帮带模式，通过老带新、强带弱的方式盘活团队营销，充分挖掘和整合客户资源。以激发粮油营销内生动力为主线，合理设定员工个人认领的保底指标和争取指标，将员工个人销售目标与公司整体销售目标紧密结合的同时，强化员工在销售能力方面的个体化差异管理。完善粮油销售考核办法，设立激励绩效年薪和年度超销售额、超利润额的评比奖励，与员工签订年度《经营目标责任书》，主动认领销售任务。2024年，14名在岗员工认领粮油销售任务413.19万元，实际完成767.15万元，达成率185.67%。其中，个人最高认领130.4万元，实际完成244.32万元，销售业绩显著。2025年，在上一年度实际完成业绩的基础上，增设挑战指标，加大鼓励激励力度，全员认领销售指标1110.8万元，同比增加168.8%。
此外，为确保经营工作的合规推进，苏垦金桥还加强对营销过程的全方位管控，实施标准化管理。创新线上销售平台，与用户流量大的商贸平台合作，精准对接小微商超、社区团购客源需求，推进科技创新项目与产品营销管理高效融合。优化营销队伍，通过参与高校、企事业单位投标争取增加市场份额的机会，适时将业务向周边城市辐射，推动粮油销售持续拓展。调整经营项目，增加预包装食品、网络销售等经营范围，参加镇江恒顺等单位集中粮油供应业务。2024年，实现粮油销售收入2085.45万元、毛利72.32万元。调整粮油配送方式，由原来的员工配送、公司支付力资费用调整为由第三方单位集中配送。2024年发生物流力资费用7.8万元，较上年同期减少1.6万元。开展粮油销售流程和制度执行情况、物流车辆使用、劳务力资费报销监督检查，通过内控管控提质增效。落实定岗定编定员要求，推行全员绩效考核，建立与粮油销售业绩、资产盘活推进等经营指标和改革任务相挂钩的考核机制，夯实管理基础，促进管理提升。坚持以上率下，推进经理层成员任期制和契约化管理提质扩面，实现薪酬差异化管理。将绩效激励与个人贡献深度绑定，让薪酬资源向经营业绩突出的员工倾斜，合理拉开内部收入差距。2024年，同职级员工绩效薪酬差异率最高达40.8%。以全员销售为抓手，深入推进三项制度改革，2024年新提拔的部门负责人均是基于销售业绩、管理能力、担当作为等方面的综合考量，打破传统晋升壁垒，让有为有位的导向更鲜明。
苏垦金桥内部市场化经营机制正逐步形成，员工干事创业的积极性、主动性明显提升，多劳多得的激励分配制度不仅提高了员工对企业的信任度，也增强了员工的发展信心，为苏垦金桥的改革发展注入了强劲动力。
